0905 993 355
info@navigaciavpovolani.sk
Odborárske námestie 3, Bratislava
Personálny audit v organizáciách
Efektivita, nízka nákladovosť, vysoká produktivita sú ašpirácie väčšiny firiem a organizácií na trhu. Čo ich napomáha dosiahnuť, aké atribúty ovplyvňujú úroveň a mieru týchto ukazovateľov? Ľudské zdroje sú kapitál firmy, ktorý v maximálnej miere ovplyvňuje dianie a procesy v spoločnosti a v neposlednom rade úspech závisí na pracovnom výkone jednotlivcov na všetkých úrovniach. Jedným z prostriedkov, ako zistiť reálny stav v organizácii, identifikovať kľúčové body, rezervy a získať vhľad do možností opatrení na zlepšenie, je personálny audit. Posudzuje a kontroluje riadenie ľudských zdrojov, efektivitu procesov, účinnosť rozmiestnenia a úroveň kvalifikačnej štruktúry personálneho obsadenia. V tomto článku sa budeme venovať charakteristikám personálneho auditu, jeho prínosom, priebehu a realizácii v organizácii (či jednotlivom útvare), alternatívnym cieľom auditu a možným očakávaným výstupom, používaným metódam a efektívnym nástrojom realizácie.
Čo je to audit?
Pojem audit pochádza z latinského slova „audio“, ktoré znamená „vypočuť, zistiť, dozvedieť sa, presviedčať“. V odbornej literatúre sa tento pojem vysvetľuje prostredníctvom slovenských ekvivalentov, ako sú previerka, kontrola, hodnotenie, analýza, skúmanie a posudzovanie. V súčasnosti sa o potrebe auditov hovorí najmä v súvislosti so zavádzaním systémov kvality v organizáciách. Norma STN EN ISO 9000:2000 definuje audit ako „systematický, nezávislý a zdokumentovaný proces získavania dôkazov auditu a ich objektívneho vyhodnocovania s cieľom určiť rozsah, v akom sa plnia kritériá auditu“.
Audit je teda systematický proces komplexného a objektívneho získavania a vyhodnocovania dôkazov týkajúcich sa informácií o činnostiach a udalostiach, s cieľom zistiť mieru súladu medzi týmito informáciami a vopred stanovenými kritériami a oznámiť výsledky zainteresovaným stranám.
V ponímaní manažérov predstavuje audit zistenie, či organizácia funguje tak, ako je vyžadované všeobecne platnými predpismi a pravidlami. Auditom sa skúma správanie organizácie, resp. konanie subjektov, ktoré za to zodpovedajú.
Z pohľadu rozsahu činností, ktoré sa auditom skúmajú, je možné rozlišovať:
Príklad:
V obchodnej spoločnosti bol realizovaný špecializovaný audit zameraný na vnútropodnikovú komunikáciu, tzv. komunikačný audit. Tento komunikačný audit prebiehal medzi 14 pobočkami spoločnosti a centrálou. Cieľom auditu bolo zhodnotiť a analyzovať súčasný stav vnútropodnikovej komunikácie a zistiť príčiny výskytu komunikačných bariér a faktorov, ktoré znižujú efektívnosť komunikácie a podporujú vznik komunikačných šumov. Na základe zistených skutočností mal poukázať na pozitíva a negatíva vnútropodnikovej komunikácie, navrhnúť možné alternatívy riešení zistených nedostatkov a napomôcť tak zefektívneniu vnútropodnikovej komunikácie. Analýza bola vytvorená prevažne na základe zdrojov dotazníkového prieskumu, štruktúrovaných hĺbkových rozhovorov a „focus groups“ (metóda tematicky zameraných skupinových diskusií/rozhovorov využívajúca na generovanie dát skupinovú dynamiku) s vybranými zamestnancami podniku. Posledným krokom bolo zhrnutie a interpretácia výsledkov, ktoré obsahovali návrhy alternatív riešení zistených nedostatkov a odporúčania na zdokonalenie súčasného stavu vnútropodnikovej komunikácie v spoločnosti. Samozrejme, komunikačný audit obsahoval aj odporúčania pre manažment do budúcnosti a návrhy riešení na celkové zefektívnenie komunikácie podniku.
Auditovanie je charakterizované viacerými zásadami, ktoré umožňujú, aby sa audit stal efektívnym a spoľahlivým nástrojom poskytujúcim manažmentu informácie, na základe ktorých môže organizácia korigovať svoje správanie. Akýkoľvek audit by mal vždy spĺňať základné charakteristiky, ktorými sú:
Na základe toho, kto audit vykonáva, rozoznávame:
Dnešnou praxou je však najčastejšie kombinácia, kedy sa auditu zúčastňujú dedikované interné útvary a na určité fázy auditu sa využívajú externé spoločnosti.
Príklad:
Vo finančnej inštitúcii bol realizovaný audit so zameraním na vnútropodnikovú klímu prostredníctvom dotazníkovej metódy, ktorú zastrešovalo interné oddelenie ľudských zdrojov a vzápätí nasledovali rozhovory s vybranými zamestnancami, ktoré realizoval zástupca externej poradenskej spoločnosti. Externý faktor napomohol k vyššej otvorenosti účastníkov, objektivite a nezávislosti dát.
Príklad:
Iným príkladom je vzájomná spolupráca v rámci fázy merania a hodnotenia pri audite pre menšiu obchodnú spoločnosť, kde časť vybraných nástrojov bola zastrešovaná externou poradenskou spoločnosťou. Konkrétne išlo o zabezpečenie on-line 360-stupňovej spätnej väzby a profesijnej psychodiagnostiky spolu s výstupnými správami. Všetky ostatné fázy auditu a iné nástroje v ňom použité, konkrétne dotazník a rozhovory, boli zastrešené internými zdrojmi.
Audit sa skladá z nasledujúcich fáz:
1. FÁZA – Iniciačná, prípravná fáza
Kľúčovým faktorom a zároveň hlavným predpokladom pre úspech auditu je jeho dôkladná príprava.
Táto fáza sa zameriava predovšetkým na:
2. FÁZA – ZÍSKAVANIE A ZBER VÝCHODISKOVÝCH DÁT
V tejto fáze prebieha zhromažďovanie a zber všetkých dostupných informácií o spoločnosti ako celku a ich následná analýza.
Definujú sa:
Analýza všetkých dostupných informácií o spoločnosti môže pokrývať napríklad oblasti organizačnej štruktúry, organizačný poriadok, informačné toky, internú komunikáciu a podobne. Ďalej často zahŕňa analýzu činností, úloh, zodpovednosti, pracovných pozícií. Súčasťou môže byť aj analýza dostupných tvrdých dát, kde spadajú výstupy z prieskumu spokojnosti, normy a ukazovatele výkonu a iné dostupné vstupy.
3. FÁZA – MERANIA A HODNOTENIA
Táto fáza je venovaná hlbšej explorácii, meraniu, hodnoteniu. Porovnávajú sa jednotlivé oblasti a kritériá definované v prvej fáze auditu. Overuje sa správnosť a presnosť dát. V rámci tejto fázy sa využívajú rôzne kvantitatívne a kvalitatívne metódy na meranie a hodnotenie, ktoré sú popísané osobitne v časti Metódy a nástroje auditu.
4. FÁZA – SPRACOVANIE VÝSTUPOV A ZÁVEROV Z AUDITU
V tejto fáze ide o interpretáciu a zhodnotenie agregovaných výsledkov zo všetkých fáz auditu. Výstupy sú spracované do súhrnnej záverečnej správy, ktorej štandardy sú definované v prvej fáze auditu. Súhrnná záverečná správa je zväčša písomná správa. Výsledky v správe sa môžu vzťahovať k spoločnosti ako celku či k samostatným štrukturálnym jednotkám až jedincom, ktoré sú kľúčové pre chod spoločnosti. Dôležitou súčasťou sú odporúčania, návrhy a akčné kroky vzhľadom na definované ciele auditu.
Okrem súhrnnej správy môže zadávateľ získať a využívať aj ďalšie výstupy z auditu:
PERSONÁLNY AUDIT – čiastočný, funkčný audit
Personálny audit v sebe zahŕňa všetky aspekty auditu ako takého, ktoré sme definovali v texte vyššie. Špecifikom však je, že sa zameriava na oblasť ľudských zdrojov a na procesy zabezpečenia personálnej práce.
V súčasnosti personálny audit predstavuje neoddeliteľnú súčasť moderných prístupov k riadeniu ľudských zdrojov. Reprezentuje systém revízie a kontroly určený na informovanie manažmentu o účinnosti a spoľahlivosti programu riadenia ľudských zdrojov, ktorý sa má vykonať. Vzhľadom na to, že jedným zo súčasných trendov v riadení ľudských zdrojov je tendencia presúvať nosnú časť personálnej práce na každého riadiaceho pracovníka, nadobúda personálny audit ešte väčší význam.
Personálny audit predstavuje systematický proces získavania a vyhodnocovania informácií o personálnych činnostiach a udalostiach v organizácii s cieľom zistiť mieru súladu medzi získanými informáciami a určenými kritériami. Zahŕňa dôkladnú analýzu ľudských zdrojov, personálnej stratégie, personálnej politiky a spôsobov riadenia ľudských zdrojov v organizácii. Taktiež zhodnotenie aktuálneho fungovania sprevádzané odporúčaniami na zlepšenie. Inými slovami, personálny audit zisťuje, či konkrétne personálne činnosti fungujú tak, ako by fungovať mali. Napr. či zamestnanec efektívne využíva pracovný čas na svoju prácu a zverené úlohy.
Hlavnou úlohou personálneho auditu je ukázať, ako je nastavený a ako funguje program riadenia ľudských zdrojov. Lokalizuje spôsoby a podmienky, ktoré sú škodlivé pre organizáciu a na ktoré nie sú odôvodnené náklady alebo praktiky a podmienky, ktoré sa majú zlepšiť či zachovať a podporiť.
Personálny audit sa orientuje na dve základné dimenzie. Prvá sa zameriava na ľudské zdroje s cieľom posúdenia efektivity a účinnosti rozmiestnenia ľudských zdrojov a kvalifikačnej štruktúry. Posudzuje personálne obsadenie, vhodnosť pracovníkov na daných pozíciách, ich potenciál či pracovný výkon atď. Druhá dimenzia sa sústredí na procesy zabezpečenia personálnej práce. Je preto zameraná na posúdenie jednotlivých zložiek personálnej práce. Venuje sa jednotlivým zavedeným systémom personálnych procesov v organizácii, ich efektívnemu nastaveniu, kontrole dodržiavania a pod. Spoločným cieľom oboch dimenzií je poskytnúť manažmentu podporu pri hľadaní správnych rozhodnutí na ceste k dosahovaniu stanovených cieľov.
V týchto posledných rokoch sa pomerne často stretávame s auditmi, ktoré sú zamerané na analýzu ľudských zdrojov spoločnosti. Ide o posúdenie a analýzu súčasného stavu personálnych zdrojov. Hodnotia sa schopnosti zamestnancov vykonávať prácu z dlhodobého hľadiska, zisťuje sa ich potenciál, silné stránky a rozvojové oblasti. Na základe týchto zistení je možné definovať potreby spoločnosti v oblasti personálneho riadenia ako napríklad: rozvoj odbornosti, skúseností a zručností na jednotlivých pracovných pozíciách, nastaviť či upraviť kompetenčné modely k pozíciám, spresniť zodpovednosti jednotlivých pracovníkov, vykonať potrebné zmeny v organizačnej štruktúre (zrušiť, zmeniť alebo vytvoriť nové pracovné pozície), definovať potreby vzdelávania, kariérneho plánovania a nástupníctva a pod.
Prínosy personálneho auditu možno zhrnúť nasledovne:
Ciele personálneho auditu
Hlavným cieľom personálneho auditu je komplexné, korektné a odborné prehodnotenie faktorov, ktoré subjektívne či objektívne ovplyvňujú efektívnosť a výkonnosť spoločnosti, prípadne jej jednotlivých zložiek.
Najčastejšie zahŕňa zmapovanie a posúdenie stavu ľudských zdrojov vzhľadom na osobnostné, kompetenčné a kvalifikačné predpoklady jednotlivcov. Napríklad či a nakoľko je predajca schopný ľahko nadviazať kontakt s novým zákazníkom, ako rýchlo dokáže reagovať na požiadavky zákazníka, do akej miery pozná produkty a dokáže ich prezentovať zákazníkom v závislosti od zistených potrieb, aké vlastnosti a kompetencie k tomu prispievajú a je vhodné ich zlepšovať a podobne.
Predmetom posúdenia môže byť tiež výkonnosť a efektivita vykonávanej práce, napríklad počet vybavených požiadaviek od zákazníkov za deň u predajcu, respektíve počet telefonátov u operátorov callcentra atď.
Ohodnocuje sa často aj potenciál vybranej cieľovej skupiny, napríklad vzhľadom na nové štandardy práce, upravený kompetenčný model, zmenu pracovnej pozície, posun do vyššej manažérskej pozície a iné.
Personálny audit je vhodné použiť pri tvorbe či zmene, ktorá vedie k usporiadanej a optimálnej organizačnej štruktúre, ktorej výhodou sú nižšie náklady na odmeňovanie, zníženie fluktuácie v dôsledku optimálneho nastavenia pracovných náplní jednotlivých pracovných pozícií a z toho vyplývajúca spokojnosť zamestnancov prejavujúca sa vysokým pracovným nasadením a lojalitou k spoločnosti. Taktiež je možné personálny audit využiť pri akvizíciách spoločností, reštrukturalizáciách spoločností či iných zmenách.
V rámci personálneho auditu je možné sa sústrediť na viaceré alebo len vybrané oblasti a ciele.
Príklad:
Zadávateľom auditu bola stredne veľká výrobná spoločnosť. Hlavným cieľom v tomto audite bolo zhodnotenie potenciálu interných zamestnancov pôsobiacich na existujúcich pozíciách voči novému kompetenčnému modelu (Kompetenčný model predstavuje usporiadaný a ucelený zoznam kompetencií a spôsobilostí vykonávať činnosti spojené s danou pozíciou vo firme. Kompetenčný model účinne prepája popis pracovnej pozície s firemnými hodnotami.) a stanoveným normám, ktoré boli zamerané na zvýšenie celkovej výkonnosti a efektivity práce, a teda dosiahnutie zvyšujúcich sa cieľov spoločnosti. Následne úlohou auditu bolo nastavenie skupinového a individuálneho rozvoja a vzdelávania. Audit sa realizoval v troch fázach, v ktorých sa využívali rôzne metódy a nástroje, akými boli: validizačné štúdie, psychodiagnostika, Assessment Centrum, skupinové rozhovory. Tie slúžili predovšetkým k zmapovani u kompetencií a zručností účastníkov a na identifikáciu rozdielov medzi úrovňou kompetencií potrebných na efektívny výkon práce a úrovňou kompetencií v novom kompetenčnom modeli. Na základe výstupov a použitých štandardizovaných nástrojov bola zmapovaná súčasná situácia, identifikované rozdiely v úrovniach kompetencií voči novému kompetenčnému modelu a normám a odporučené zlepšenia. Definovali sa oblasti a témy rozvoja a vzdelávania pre jednotlivcov i skupiny previazané na nový kompetenčný model. Navyše sa doplnili aj preferované formy rozvoja a individuálne rozvojové plány.
Dovolíme si uviesť aj ďalšie príklady cieľov personálneho auditu, s ktorými sa v praxi najčastejšie stretávame:
Metódy a nástroje využívané v personálnom audite
V rámci auditu môžeme vyžívať rôzne metódy a nástroje. Prístup a voľba metódy závisia od mnohých faktorov: od samotného predmetu auditu, ktorý sa má riešiť, skúmať, od znalostí a zručností i preferencií jedinca vykonávajúceho audit, od disponibilných zdrojov, veľkosti auditu a cieľovej skupiny, podmienok a obmedzení v danej situácii a podobne.
Pri zbere a analýze východiskových dát, ako aj na hodnotenie a meranie sa v praxi často kombinujú kvalitatívne a kvantitatívne metódy. Kvalitatívne metódy zisťujú kvalitu javov, vzťahov a situácií, poskytujú holistický (celkový a úplný) obraz, ich podstatou je interpretácia a porozumeniu významu, kladú dôraz na charakteristiku prípadu. Medzi základné kvalitatívne metódy patrí rozhovor – interview, doplňovaný pozorovaním, tieňovaním v pracovnom procese a obsahovou analýzou dokumentov. Kvalitatívne metódy sa dopĺňajú o kvantitatívne metódy, ktoré využívajú číselné alebo numerické hodnotenie, v rámci ktorého skúmame, v akej miere, frekvencii a intenzite sa isté javy vyskytujú, kladie sa dôraz na meranie hodnôt a rozbor vzťahov medzi premennými. Medzi kvantitatívne metódy spadajú rôzne dotazníky a testy, napríklad profesijná psychodiagnostika (výkonové testy, osobnostné dotazníky, dotazníky postojov a motívov) alebo kvantitatívna analýza tvrdých dát a iné.
Príkladom dobrej praxe je kombinácia kvalitatívnych metód s kvantitatívnymi. Ak to podmienky dovoľujú, odporúčali by sme nasledovať princíp triangulácie. To znamená, pri výbere nástrojov a metód dbať na to, že zber dát o pozorovanej kompetencii/oblasti by mal byť minimálne z troch rôznych zdrojov, čo zvyšuje nielen objektivitu, ale aj dôveryhodnosť, platnosť a spoľahlivosť výpovedí a meraní.
Na ukážku vyberáme niektoré nástroje a prinášame ich bližší opis.
Rozhovor
Jedným z najpoužívanejších nástrojov je rozhovor. Ide zväčša o špeciálne vedený osobný rozhovor, ktorý sa vyznačuje priamym kontaktom aktérov, t. j. komunikáciou tvárou v tvár. Môže byť na individuálnej (jeden na jedného, t. j. pohovoraný a pohovorujúci. Prípadne sa môžeme stretnúť aj so zostavením komisie, t. j. viacerých pohovorujúcich), alebo skupinovej bázy (viacerí pohovoraní a jeden pohovorujúci). Cieľom je prostredníctvom otázok zistiť či overiť určité fakty, názory, presvedčenia alebo postoje a motívy ľudí. Odpovede na otázky slúžia na pochopenie a objasnenie správania sa ľudí v pracovných situáciách, tiež prostredia a firemnej klímy, v ktorej fungujú, či hodnôt a preferencií, ktoré ich posúvajú dopredu a podobne. V rozhovore ľudia hovoria o tom, čo oni konkrétne vedia, čo zažili, ako konali. Ich odpoveď je správou z prvej ruky. V záujme zachovania rovnakých podmienok pri rozhovoroch so všetkými osobami vybranej skupiny zamestnancov odporúčame rozhovor viesť štruktúrovanou, prípadne pološtruktúrovanou formou. Pri štruktúrovanom rozhovore dostávajú všetci opýtaní tie isté otázky v rovnakom poradí. Keďže celkom štruktúrované interview môže byť niekedy veľmi zviazané, používa sa pološtruktúrované interview, ktoré zachováva pripravený obsahový rámec, okruhy dotazovania, ale konkrétne otázky sa odvíjajú od odpovedí pohovorovaného počas rozhovoru. Takto vedený rozhovor je flexibilnejší a adaptívnejší, umožňuje tematickú koncentráciu, čo zefektívňuje zber údajov a robí z neho pružnejší nástroj oproti pevne stanovenému štruktúrovanému rozhovoru.
Rozhovor predstavuje nielen striedanie otázok a odpovedí zameraných na získanie informácií, je to zároveň sociálny vzťah dvoch či viacerých ľudí v čase a prostredí. Pre získanie čo najpresnejších a otvorených odpovedí je žiaduce dodržať určité zásady vedenia rozhovoru. Navodiť partnerský vzťah, ktorý sa vytvára verbálnymi prostriedkami (oslovenie, nevtieravý a nenásilný spôsob komunikácie, neformálna reč) i neverbálnymi prostriedkami (úsmev, prikyvovanie, vhodná vzdialenosť). Dôležitý je začiatok rozhovoru, kedy sa vytvára priateľská atmosféra, buduje sa dôvera, vzťah, napojenie na druhú osobu. Ide o tzv. raport, ktorý umožňuje ľahšie naladenie sa na partnera v komunikácii a tým jasnejšiu, otvorenejšiu a úspešnejšiu komunikáciu.
Raport v sebe zahŕňa:
Schopnosť vytvorenia raportu zvyšuje schopnosť vnímať postoje tela, gestá a spôsob intonácie, tempa reči iných osôb, schopnosť zladiť sa v tanci raportu. Môžeme ho dosiahnuť, resp. vytvoriť prostredníctvom:
Že sme s druhým v raporte, spoznáme, ak sú naše slová a pohyby zladené s komunikačným partnerom. Naladenie sa na partnera v komunikácii nastáva nielen verbálne, ale aj neverbálne. Po získaní raportu môžeme ďalej pokračovať v rozhovore potrebným smerom.
Podľa vopred stanovených kritérií v rámci prípravnej fázy personálneho auditu sa v rozhovore zameriavame na zisťovanie či overenie vymedzených kľúčových indikátorov. Zväčša sa kritériá vzťahujú ku konkrétnej pozícii účastníka auditu.
Príklad:
V zahraničnej korporátnej spoločnosti, kde prebehol personálny audit, boli jednou z cieľových skupín línioví manažéri. Súčasťou auditu bolo identifikovať aj ich manažérsky potenciál. Ten bol definovaný viacerými kompetenciami, ako sú schopnosť a ochota viesť ľudí, schopnosť poskytovať spätnú väzbu taktným spôsobom, schopnosť akceptovať a prijímať kritiku, ochota sa rozvíjať, schopnosť delegovať zodpovednosti a úlohy koučovacím spôsobom atď. Práve na tieto vyššie uvedené kompetencie bola pripravená séria otázok. Séria otázok bola použitá v rozhovore s každým účastníkom, čo umožnilo zabezpečiť porovnateľnosť údajov a spresniť tak vyhodnotenie.
Nami osvedčenou metódou pri audite a tipom je vedenie rozhovoru pomocou behaviorálnej metódy a využitie kompetenčného prístupu. Cieľom takéhoto prístupu je zistiť úroveň pohovorovaného v sledovaných kompetenciách. Otázky pri behaviorálnej metóde mapujú konkrétne správanie sa a činnosť v minulosti. Zameriavajú sa na konkrétne kroky, ktoré boli osobou uskutočnené, a na dôvody, ktoré ju k tomu viedli. Napríklad: „Môžete, prosím, uviesť konkrétny príklad, keď ste poskytli zákazníkovi veľmi dobré služby?… Čo sú to konkrétne veľmi dobré služby?... Kto sa na projekte podieľal?... Kto mal aké úlohy na starosti?... Akú rolu ste zastávali v pracovnom tíme?… Prečo ste si ich rozdelili práve takto?... Aká bola Vaša pridaná hodnota?... Ako to dopadlo so zákazníkom?“... Atď.
To znamená, že prostredníctvom behaviorálnej metódy vedenia rozhovoru môžeme získať informácie o konkrétnom správaní sa jedinca v určitých situáciách, čo predstavuje náplň jednotlivých kompetencií, s ktorými potrebujeme v rámci auditu ďalej pracovať.
Odpovede na behaviorálne otázky teda obsahujú popis konkrétneho správania sa, ktoré je možné ďalej klasifikovať a hodnotiť. Výhodou tejto metódy je, že človek na úrovni správania sa si ťažšie vymyslí niečo, čo skutočne neurobil, ako na úrovni vnímania a postojov. Taktiež platí, že na základe znalostí opakujúceho sa správania z nedávnej minulosti dokážeme lepšie predikovať a odvodiť správanie sa človeka v budúcnosti. Týmto prístupom sa zvyšuje aj objektivita hodnotenia. Výskumy dokazujú, že metóda vedenia výberového rozhovoru cez behaviorálnu metódu prináša až 5-krát vyššiu úspešnosť v predikcii výkonu než iné metódy vedenia rozhovoru.
Ako sme spomínali na začiatku pri rozhovore, v rámci auditu sa stretávame aj so skupinovým vedením rozhovorov. Ako prezrádza názov, nejde o rozhovor s jednotlivcami, ale s niekoľkými ľuďmi súčasne. Predstavuje efektívny nástroj na získanie informácií. Za ten istý čas možno získať viacej informácií ako pri individuálnom interview s tým istým počtom ľudí. Nejde však len o kvantitu. Medzi členmi skupiny existuje interakcia, získavajú sa bohatšie a názorovo pestrejšie odpovede ako pri individuálnom interview. Pri skupinovom interview je potrebné regulovať priebeh nielen z hľadiska tematického, ale i z hľadiska koordinácie komunikácie v skupine. Je potrebné zapojiť všetkých členov skupiny, aby mal každý zúčastnený vytvorený dostatočný priestor, nik nedominoval, a tak nepotláčal ostatných. Keď je tento druh interview vedený správne, medzi účastníkmi vznikne dynamická interakcia, čím sa stimuluje diskusia, v ktorej členovia skupiny reagujú vzájomne na seba. Táto dynamika sa nazýva synergický skupinový efekt. Pri tomto interview vznikne oveľa viac názorov, objavia sa nové témy a podnety, ako je to pri individuálnom interview. Skupinové rozhovory sa využívajú pri vopred definovaných témach, ktoré je vhodné objasniť, vysvetliť či zistiť názory a postoje. Zároveň je možné ich diskutovať v skupine.
POZOROVANIE, TIEŇOVANIE
Pozorovanie sa používa ako ďalšia doplňujúca metóda zberu dát. Znamená mapovanie ľudí v pracovnom procese, situácii a prostredí. Zameranie pozorovania sa vopred stanovuje a určujú sa podmienky spolu so zadávateľom. To, čo sa pozoruje, sa ďalej analyzuje a vyhodnocuje na základe záznamov pozorovaných javov. Cieľom pozorovania je získať podrobný a verný opis udalostí a osôb, a to z hľadiska ich každodennej praxe. Klasickou metódou je participačné pozorovanie – zúčastnené (tieňovanie), kedy sa zvyčajne pasívne pozorovateľ zúčastňuje na aktivitách spolu s pozorovanými osobami. Výhodou je „ponorenie sa“ do prostredia a dokonalé spoznanie situácií, oboznámenie sa s terénom, získanie bohatého a autentického materiálu, komplexný a kohézny pohľad.
Počas prítomnosti v teréne ide v podstate o dve činnosti: pozorovanie a zaznamenávanie. Zaznamenávajú sa všetky pozorovateľné veci, bežné aj samozrejmé. Zapisuje sa napríklad, ako vyzerá prostredie, situácia, činnosť, čo osoby povedali, čo urobili. Zapisovanie je podrobné, presné a verné. Dôležité je vopred nehodnotiť, nevyvodzovať závery či nezovšeobecňovať, teda dávať si pozor na rôzne chyby, efekty a stereotypy pri hodnotení. Interpretácia pozorovaného sa musí zreteľne písomne oddeliť od autentického záznamu pozorovaných javov. Tento sa potom oddelene dopĺňa o poznámky a komentáre pozorovateľa. V komentári môže upozorniť na súvislosti medzi pozorovanou udalosťou a inými, predchádzajúcimi udalosťami. Upozorní na opakujúce sa alebo zvláštne javy. Poznámky sú určené na ďalšie spracovanie.
Obsahová analýza dokumentov
Analýza dokumentov zahŕňa zbieranie, spracúvanie a vyhodnocovanie širokej škály iných výrazových prostriedkov, ako je hovorené slovo. Predovšetkým ide o vizuálnu formu posudzovania rôznych druhov písaných textov (napr. verejných dokumentov – smerníc, vyhlášok alebo interných záznamov), ďalších produktov človeka, ich obsahu, rozsahu, štruktúry, účelnosti a pod. Tieto textové materiály poskytujú bohaté údaje, ktoré dopĺňajú zistenia získané pomocou iných metód, napr. hĺbkového rozhovoru či pozorovania.
Benčmark
V dnešnej dobe sa v auditoch vo väčších spoločnostiach, alebo kde na jednej pozícii pôsobia viacerí zamestnanci, využíva aj metóda benčmark. Ide o komplexnú metódu, ktorá prináša odpoveď na otázku, čo z hľadiska výkonových alebo osobnostných predpokladov odlišuje úspešného zamestnanca na danej pozícii od menej úspešných alebo neúspešných zamestnancov. Inými slovami – identifikuje medzníky, resp. kritériá pre výber úspešných zamestnancov, ktorí budú na pozícii dobre fungovať. Často sa práve využíva vo fáze nastavovania a definovania kritérií auditu či následného merania.
Benčmark je metóda založená na štatistickej analýze dát účastníkov auditu. Pracuje na princípe porovnaní (preto z angl. benchmark) tých najlepších zamestnancov a tých zamestnancov, ktorí fungujú horšie, prípadne neplnia očakávania zamestnávateľa. Pri štatistickej analýze sa môže vychádzať z výsledkov výkonových testov, z osobnostných testov alebo z „tvrdých“ údajov o výkone účastníkov auditu, ktoré môže spoločnosť poskytnúť na spracovanie. Medzi tvrdé dáta môžeme zaradiť napríklad informácie o plnení plánu, výkonnosti zamestnancov, ukazovatele úspešnosti a podobne.
Výstupom benčmarku môže byť zistenie, čo odlišuje dobrých zamestnancov na danej pozícii od tých menej úspešných. Taktiež môže poskytnúť mechanizmus, ktorý predikuje budúcu úspešnosť účastníka na danej pozícii. Pomôže identifikovať osobnostné predpoklady potrebné pre úspešné fungovanie na danej pozícii z dlhodobého hľadiska.
Príklad:
Metóda benčmarku bola použitá v rámci reštrukturalizácie spoločnosti pôsobiacej v oblasti logistiky, ktorej súčasťou bola realizácia personálneho auditu. Benčmark priniesol odpoveď na otázku, čo z hľadiska výkonových, osobnostných predpokladov a motivácie odlišuje úspešného zamestnanca (ten bol v spoločnosti stanovený na základe skupinových rozhovorov realizovaných s nadriadenými, HR, ako aj samotnými zástupcami pozície) na danej pozícii od neúspešných zamestnancov. Tieto zistenia boli zapracované následne do selekčného procesu v rámci reštrukturalizácie. Následne boli tieto zistenia zapracované aj do kompetenčného modelu spoločnosti a výberového procesu pre nových zamestnancov. Po ročnom vyhodnotení spoločnosť zaznamenala zvýšenie produktivity práce a zníženie fluktuácie zamestnancov na pozícii vodičov.
360-stupňová spätná väzba
360-stupňová spätná väzba je efektívny a systematický nástroj hodnotenia kvalít pracovníka. Týka sa pracovného správania, konkrétnych zručností a kompetencií. Ide o viaczdrojové hodnotenie od viacerých posudzovateľov/hodnotiteľov. Hodnotenie teda prebieha na viacerých úrovniach, t. j. z rôznych uhlov pohľadu. Údaje o pracovníkovi je možné získať od jeho bezprostredného nadriadeného, od priamych podriadených, od kolegov (ktorí môžu byť členmi tímu alebo z iných častí organizácie) a tiež od interných či externých zákazníkov. Takéto hodnotenie „do kruhu“ dáva veľmi objektívny obraz o kvalitách pracovníkov. O užitočnosti tejto metódy svedčí jej obľúbenosť vo významných firmách celého sveta. 360-stupňovú spätnú väzbu definoval Ward (1995) ako „systematické zhromažďovanie údajov o pracovnom výkone jedinca alebo skupiny získané z rôznych zdrojov hodnotiacich pracovný výkon, na ktoré nadväzuje poskytovanie spätnej väzby“. Spätná väzba má obvykle podobu klasifikácie alebo bodovania týkajúceho sa rôznych stránok pracovného výkonu, slúži na identifikáciu a uvedomenie si silných i rozvojových stránok. Záber spätnej väzby je možné rozšíriť zapojením ďalších zainteresovaných strán, napríklad klientov, prípadne dodávateľov (niekedy sa tomu hovorí aj 540-stupňová spätná väzba). Pre účely porovnania je vhodné použiť aj sebahodnotenie pri zachovaní rovnakých kritérií ako u ostatných poskytovateľov spätnej väzby.
360-stupňová spätná väzba metodologicky využíva dotazníkovú metódu. V rámci otázok je použité škálovanie s viacstupňovou klasifikáciou. Dotazník meria z rôznych uhlov pohľadu správanie jednotlivcov v porovnaní s dopredu určeným zoznamom očakávaných schopností, resp. spôsobov konania. Kritériá sú stanovené na základe kompetenčného modelu, ak je v organizácii vytvorený, a tiež nastavených požiadaviek dojednaných v prvej prípravnej fáze auditu. Atribúty, na ktoré sa hodnotenie zameriava, sa môžu napríklad týkať schopnosti viesť, riadiť tím, organizačných schopností, rozhodovania, sebariadenia, rozvoja seba a ostatných, spôsobu komunikácie a podobne. Presný význam všetkých sledovaných kompetencií je vopred nadefinovaný, aby sa predišlo nejednoznačnosti. Napríklad orientácia na cieľ môže byť definovaná v organizácii ako: „stanovuje si a prijíma náročné, ale realistické ciele. Plní stanovené ciele. Aktívne prekonáva prekážky na ceste k dosiahnutiu vytýčeného cieľa. Má premyslenú predstavu o účele a smere aktivít zameraných na dosiahnutie cieľa. Podstupuje vopred zhodnotené riziká, aby dosiahol/a ciele rýchlejšie alebo ich prekonal/a.“
Dotazníky v 360-stupňovej väzbe sú bežne spracovávané pomocou počítačových programov či v on-line verzii, väčšinou poskytované externým dodávateľom. Takto je zber a analýza dát uskutočnená rýchlo, s vynaložením minimálneho úsilia zúčastnených.
Výstupy z 360-stupňovej spätnej väzby bývajú anonymné, no často závisia od miery otvorenosti firemnej kultúry. Zvyčajne sú predkladané pracovníkovi a aj jeho nadriadenému. Odporúčania zo spätnej väzby najčastejšie smerujú k rozvojovým plánom pracovníkov, prioritne sa odvíjajú od účelu realizácie 360-stupňovej spätnej väzby v súvislosti s cieľmi personálneho auditu. Poskytnuté výsledky obsahujú okrem textu aj numerické a grafické výstupy. Tie prispievajú k prehľadnejšej prezentácii dát a uľahčujú pochopenie údajov.
360-stupňová spätná väzba na využíva najčastejšie pre:
Assessment centrum
Assessment Centrum alebo hodnotiace centrum je jedna z najspoľahlivejších diagnostických metód. Jej plusom je, že kombinuje a využíva viaceré metódy zberu dát o účastníkovi. Taktiež umožňuje hodnotiť viacero účastníkov naraz a porovnať ich medzi sebou. Ďalším podstatným faktorom je prítomnosť viacerých hodnotiteľov, ktorí posudzujú účastníka z rôznych hľadísk a podľa rôznych kritérií počas dlhšieho časového úseku. V závislosti od potreby môže byť realizované poldenné, celodenné, prípadne dvojdenné (ojedinele viacdenné) Assessment Centrum. Účastníci sú hodnotení v konkrétnych situáciách, ktoré simulujú reálne problémy, riešia vzniknuté situácie, rozhodujú sa a vzájomne komunikujú. Všetky vyššie uvedené výhody umožňujú spoznať jedinca z viacerých strán a vytvoriť si tak komplexnejší pohľad a zvýšiť objektivitu hodnotenia.
Jedným zo základných cieľov Assessment Centra pri audite býva posúdiť a zhodnotiť predpoklady účastníka auditu pre úspešný výkon na danej pozícii. Porovnávajú schopnosti a zručnosti s vopred zadanými kritériami. Tieto môžu byť definované na základe popisu zastávanej pracovnej pozície, existujúceho či nového kompetenčného modelu alebo podľa špecifických kritérií, ktoré sa zostavujú v súvislosti s charakterom očákávaných výstupov personálneho auditu.
Assessment Centrum môže byť vedené individuálnou alebo skupinovou formou. V individuálnom hodnotiacom centre je účastníkom jedna osoba, ktorej komplexný posudok sa pripravuje. Používa sa väčšinou pri najvyšších pozíciách a v prípade potreby zachovania diskrétnosti, alebo ak na danej pozícii nie je viacero účastníkov rovnakej úrovne. Bežnejšie a častejšie využívané je skupinové hodnotiace centrum, ktoré predstavuje súčasné hodnotenie skupiny účastníkov rovnakej alebo podobnej pozičnej úrovne. V článku sa budeme venovať predovšetkým výhodám skupinového Assessment Centra, pretože sa pri auditoch spravidla využíva táto forma, nielen kvôli zníženiu finančných zdrojov, ale hlavne skráteniu časovej stránky všetkých zainteresovaných strán.
V Assessment Centre sa zväčša kombinuje:
Pri príprave dizajnu hodnotiaceho centra je dôležité dbať na správne definovanie kritérií hodnotenia, výber metód zberu dát (metodiku a nástroje), dodržiavanie princípov a tiež správne zostavenie úloh a aktivít. Množstvo a náročnosť použitých metód zodpovedá kritériám, ktoré boli na hodnotenie účastníkov stanovené. Nemenej podstatným atribútom je aj spôsobilosť hodnotiteľov adekvátne vyhodnocovať získané údaje o účastníkoch.
Výhody Assessment Centra:
Profesijná psychodiagnostika
Psychodiagnostika, resp. psychologické testovanie predstavuje ďalší podporný nástroj, ktorý pomáha rýchlo, presne, kontrolovane a vedecky overiť vlastnosti človeka a dozvedieť sa často i to, čo by sme inak vôbec nepozorovali, prípadne len po dlhom čase. Psychologické testy sú nástroje merania, preto sa im často hovorí aj psychometrické testy. Ich účelom je objektívne zmerať individuálne schopnosti alebo charakteristiky, a tak lepšie spoznať jedinca. Umožňujú predpovedať, do akej miery budú úspešní testovaní na danej pracovnej pozícii. Tým, že zvyčajne stavajú na vzorke populácie, umožňujú objektívne a okamžite porovnať testovaného s ostatnými. Správne a objektívne testovanie by malo vždy mať štandardný priebeh, čím vytvára rovnaké a spravodlivé podmienky pre všetkých. Dobrý test musí byť založený na dôkladnom výskume prinášajúcom štandardizované kritériá, ktoré boli odvodené z rovnakého merania mnohých reprezentatívnych ľudí uskutočneného za účelom získania určitého súboru noriem. Test by mal byť schopný posúdiť jednotlivca v porovnaní s normálnym alebo priemerným výkonom skupiny.
Charakteristiky dobrého testu:
Typy psychologických testov
Človek je komplexný tvor a každá profesia si vyžaduje kombináciu charakteristík, ktoré sa často nedajú zistiť jediným testom. V psychodiagnostike v zásade rozlišujeme testy maximálneho výkonu (výkonové testy) a testy typického správania (osobnostné testy). Tie prvé vám pomôžu objektívne zistiť výkon človeka v oblasti schopností alebo zručností, napr. priestorová predstavivosť pri architektoch, technické myslenie pri inžinieroch či remeselníkoch, numerická inteligencia pri finančných analytikoch, pozornosť pri montážnych pracovníkoch atď. Pri výkonových testoch vždy existuje správna a nesprávna odpoveď, a tak možno zostaviť poradie kandidátov od najlepšieho po najmenej nadaného.
Osobnostné testy zisťujú typické osobnostné charakteristiky človeka a nemajú správne odpovede. Merajú charakteristiky osobnosti, záujmy, hodnoty, postoje a posudzujú obvyklé (habituálne, vrodené) prejavy správania. Vysoké alebo nízke skóre znamená mieru, v ktorej má osoba určitú kvalitu a vhodnosť závisí na konkrétnych kvalitách vyžadovaných pri vybraných povolaniach, pracovných pozíciách.
Existuje mnoho faktorov, ktoré môžu viac či menej ovplyvňovať pracovný výkon. Výskumy však ukazujú, že jedným z najvýznamnejších faktorov sú osobnostné a výkonové charakteristiky človeka. Psychodiagnostické nástroje merajú úroveň týchto vlastností, a tak pomáhajú predikovať budúci pracovný výkon.
Rozdelenie psychologických testov:
Ako príklad použitia osobnostných dotazníkov uvádzame Hoganove dotazníky, ktoré identifikujú potenciál človeka a dokážu predvídať úspešnosť jedinca na konkrétnej pracovnej pozícii s vysokou mierou spoľahlivosti. Na základe získaného skóre v jednotlivých meraných škálach Hoganovho osobnostného dotazníka (HPI) možno porovnať osobnostný profil jedinca s kompetenčným modelom danej pracovnej pozície. Umožňuje definovať silné stránky a rozvojové oblasti pracovníka vzhľadom k zastávanej role v organizácii. Použitím dotazníka motívov, hodnôt a preferencií (MVPI) je možné uskutočniť audit motivačnej štruktúry cieľovej skupiny a odvodiť – aká pozícia, typ práce a prostredie bude účastníkov najviac motivovať a uspokojovať, čo jednotlivcov posúva v rámci svojich hodnôt dopredu, taktiež sa dá popísať, aký štýl rozhodovania vo svojej práci uplatňujú a akú kultúru, atmosféru spoluvytvárajú, aké faktory, motívy ich výkon posilňujú a ktoré naopak môžu brzdiť. Tretí dotazník – Hoganov rozvojový test (HDS), definuje rizikové tendencie správania sa človeka v záťaži, v strese, pri zmenách, nových situáciách, ktoré môžu spôsobiť zlyhanie na pozíciách či znižovať produktivitu práce jednotlivcov. Umožňuje nám pri audite predchádzať negatívnym javom, zlyhaniam či neúspechu na pozícii a uskutočniť tak opatrenia vopred.
Pri personálnom audite je vhodné zvoliť špecifickú batériu(skladbu) psychodiagnostických nástrojov, ich výber určujú stanovené kritériá, ktoré personálny audit sleduje, očakávaný charakter zistení z psychodiagnostiky a celkové ciele auditu. Dobrou praxou je využívanie on-line testovania v rámci auditu, kde dochádza nielen k časovej, ale aj finančnej úspore napríklad pri administrácii testov a dotazníkov, ako aj ľahšej organizácii a zabezpečeniu celého testovania.
Záver
Použitie metód a nástrojov je vysoko závislé od jednotlivého prípadu, špecifickosti organizácie, jej zadaní a kritérií, očakávaných výstupov. Priblížili sme vám a popísali najčastejšie používané metódy a nástroje personálneho auditu. Ich výpočet však nie je úplný a podľa osobitosti zadania je možné využiť i ďalšie menej štandardné metódy. Dizajnovanie celého procesu má individuálny charakter a prispôsobuje sa požiadavkám konkrétneho zadávateľa. Možnosti, ktoré ponúka personálny audit, sú široké, umožňujú markantný posun spoločnosti dopredu, jeho prínosy však závisia od spôsobu a kvality realizácie.
AUTORKY:
Júlia Jurčíková: pracuje na pozícii Country Manager v spoločnosti Assessment Systems Slovakia, ktorá je poskytovateľom profesionálnych nástrojov, riešení a konzultačných služieb v oblasti ľudských zdrojov. Viac ako 10 rokov pôsobí v oblasti HR poradenstva na poli domácich a medzinárodných projektov.
Eva Uhríková – Navigácia v povolaní: pôsobí ako nezávislý HR konzultant, kariérový poradca a kouč. Venuje sa najmä meraniu a identifikácii potenciálu jednotlivca, kariérnemu plánovaniu a kariérnemu rozvoju. Na konzultačných projektoch partnersky spolupracuje so spoločnosťou Assessment Systems Slovakia.
Zoznam použitých literárnych zdrojov:
Armstrong, M.: Riadenie ľudských zdrojov. Grada publishing, Praha 2007
Downs, C. W., Adrian, A. D.: Assessing organizational communication: Strategic communication audits. The Guilford Press, New York 2004
Furnham, A.: Personality and Intelligence at Work, Routledge 2008
Gavora, P.: Sprievodca metodológiou kvalitatívneho výskumu, Univerzita Komenského, Bratislava 2007
Kyrianová, H., Gruber, J.: AC/DC vyber si tým, Alfa Publishing, Praha 2006
Svoboda, M.: Psychologická diagnostika dospelých, Portál, Praha 2010
Ward, P.: A 360-degree turn for the better. People Management, February 1995
Originálny článok
Čo je to audit?
Pojem audit pochádza z latinského slova „audio“, ktoré znamená „vypočuť, zistiť, dozvedieť sa, presviedčať“. V odbornej literatúre sa tento pojem vysvetľuje prostredníctvom slovenských ekvivalentov, ako sú previerka, kontrola, hodnotenie, analýza, skúmanie a posudzovanie. V súčasnosti sa o potrebe auditov hovorí najmä v súvislosti so zavádzaním systémov kvality v organizáciách. Norma STN EN ISO 9000:2000 definuje audit ako „systematický, nezávislý a zdokumentovaný proces získavania dôkazov auditu a ich objektívneho vyhodnocovania s cieľom určiť rozsah, v akom sa plnia kritériá auditu“.
Audit je teda systematický proces komplexného a objektívneho získavania a vyhodnocovania dôkazov týkajúcich sa informácií o činnostiach a udalostiach, s cieľom zistiť mieru súladu medzi týmito informáciami a vopred stanovenými kritériami a oznámiť výsledky zainteresovaným stranám.
V ponímaní manažérov predstavuje audit zistenie, či organizácia funguje tak, ako je vyžadované všeobecne platnými predpismi a pravidlami. Auditom sa skúma správanie organizácie, resp. konanie subjektov, ktoré za to zodpovedajú.
Z pohľadu rozsahu činností, ktoré sa auditom skúmajú, je možné rozlišovať:
- komplexný audit – ktorý preveruje procesy a javy v organizácii ako celok,
- čiastočný audit – ktorý preveruje procesy a javy súvisiace s vybranou funkčnou zložkou organizácie,
- špecializovaný audit – zameraný na vybrané činnosti a medziútvarové vzťahy,
- dodržiavací audit – zameraný na overenie dodržiavania procesov, ktoré sú direktívne upravené.
Príklad:
V obchodnej spoločnosti bol realizovaný špecializovaný audit zameraný na vnútropodnikovú komunikáciu, tzv. komunikačný audit. Tento komunikačný audit prebiehal medzi 14 pobočkami spoločnosti a centrálou. Cieľom auditu bolo zhodnotiť a analyzovať súčasný stav vnútropodnikovej komunikácie a zistiť príčiny výskytu komunikačných bariér a faktorov, ktoré znižujú efektívnosť komunikácie a podporujú vznik komunikačných šumov. Na základe zistených skutočností mal poukázať na pozitíva a negatíva vnútropodnikovej komunikácie, navrhnúť možné alternatívy riešení zistených nedostatkov a napomôcť tak zefektívneniu vnútropodnikovej komunikácie. Analýza bola vytvorená prevažne na základe zdrojov dotazníkového prieskumu, štruktúrovaných hĺbkových rozhovorov a „focus groups“ (metóda tematicky zameraných skupinových diskusií/rozhovorov využívajúca na generovanie dát skupinovú dynamiku) s vybranými zamestnancami podniku. Posledným krokom bolo zhrnutie a interpretácia výsledkov, ktoré obsahovali návrhy alternatív riešení zistených nedostatkov a odporúčania na zdokonalenie súčasného stavu vnútropodnikovej komunikácie v spoločnosti. Samozrejme, komunikačný audit obsahoval aj odporúčania pre manažment do budúcnosti a návrhy riešení na celkové zefektívnenie komunikácie podniku.
Auditovanie je charakterizované viacerými zásadami, ktoré umožňujú, aby sa audit stal efektívnym a spoľahlivým nástrojom poskytujúcim manažmentu informácie, na základe ktorých môže organizácia korigovať svoje správanie. Akýkoľvek audit by mal vždy spĺňať základné charakteristiky, ktorými sú:
- komplexnosť – pokiaľ pokrýva všetky aktivity. Môže byť však uskutočňovaná aj formou postupných funkčných auditov týkajúcich sa jednotlivých činností v danej oblasti (účtovníctvo, marketing, riadenie ľudských zdrojov...);
- systematickosť – následnosť diagnostických krokov, ktoré zahrnujú aktivity organizácie;
- relevantnosť – všetky skúmané objekty musia byť v súlade s cieľmi auditu;
- nezávislosť a objektívnosť – uskutočňovaná audítormi, ktorí majú potrebné znalosti, objektivitu a nezávislosť na výsledkoch auditu. Nezávislosť audítora je potrebné chápať vo vzťahu ku skúmaným informáciám, k osobám, ktoré dané informácie pripravujú, a osobám, ktoré ich využívajú;
- periodicita – umožňuje pomôcť organizáciám, keď sú v problémoch, ale tiež im môže pomôcť udržať si dobré postavenie na trhu.
Na základe toho, kto audit vykonáva, rozoznávame:
- externý audit, ktorý realizujú špecializované externé poradenské spoločnosti s dlhoročnými skúsenosťami a praxou. Môžu poskytnúť nezávislejší pohľad než audit vykonávaný iba z interných zdrojov;
- interný audit si vykonáva sám podnik. Je veľmi dôležité, aby sa dodržala objektivita pri jeho realizovaní a spracovávaní výsledkov.
Dnešnou praxou je však najčastejšie kombinácia, kedy sa auditu zúčastňujú dedikované interné útvary a na určité fázy auditu sa využívajú externé spoločnosti.
Príklad:
Vo finančnej inštitúcii bol realizovaný audit so zameraním na vnútropodnikovú klímu prostredníctvom dotazníkovej metódy, ktorú zastrešovalo interné oddelenie ľudských zdrojov a vzápätí nasledovali rozhovory s vybranými zamestnancami, ktoré realizoval zástupca externej poradenskej spoločnosti. Externý faktor napomohol k vyššej otvorenosti účastníkov, objektivite a nezávislosti dát.
Príklad:
Iným príkladom je vzájomná spolupráca v rámci fázy merania a hodnotenia pri audite pre menšiu obchodnú spoločnosť, kde časť vybraných nástrojov bola zastrešovaná externou poradenskou spoločnosťou. Konkrétne išlo o zabezpečenie on-line 360-stupňovej spätnej väzby a profesijnej psychodiagnostiky spolu s výstupnými správami. Všetky ostatné fázy auditu a iné nástroje v ňom použité, konkrétne dotazník a rozhovory, boli zastrešené internými zdrojmi.
Fázy auditu
Audit sa skladá z nasledujúcich fáz:
1. FÁZA – Iniciačná, prípravná fáza
Kľúčovým faktorom a zároveň hlavným predpokladom pre úspech auditu je jeho dôkladná príprava.
Táto fáza sa zameriava predovšetkým na:
- definovanie špecifických požiadaviek – predmet auditu, určenie cieľov (primárne a sekundárne), očakávania, kritériá a použité metódy merania, formy vstupov a výstupov a podobne;
- dojednanie časového harmonogramu auditu;
- dojednanie organizačných aspektov, komunikácie (internej, externej), mechanizmu a pravidiel pre vzájomnú spoluprácu v rámci auditu.
2. FÁZA – ZÍSKAVANIE A ZBER VÝCHODISKOVÝCH DÁT
V tejto fáze prebieha zhromažďovanie a zber všetkých dostupných informácií o spoločnosti ako celku a ich následná analýza.
Definujú sa:
- techniky a metódy zberu dát,
- pravidlá zberu dát,
- spôsob distribúcie dát, systematizácie a sumarizácie,
- realizuje sa následná analýza dostupných dát o spoločnosti.
Analýza všetkých dostupných informácií o spoločnosti môže pokrývať napríklad oblasti organizačnej štruktúry, organizačný poriadok, informačné toky, internú komunikáciu a podobne. Ďalej často zahŕňa analýzu činností, úloh, zodpovednosti, pracovných pozícií. Súčasťou môže byť aj analýza dostupných tvrdých dát, kde spadajú výstupy z prieskumu spokojnosti, normy a ukazovatele výkonu a iné dostupné vstupy.
3. FÁZA – MERANIA A HODNOTENIA
Táto fáza je venovaná hlbšej explorácii, meraniu, hodnoteniu. Porovnávajú sa jednotlivé oblasti a kritériá definované v prvej fáze auditu. Overuje sa správnosť a presnosť dát. V rámci tejto fázy sa využívajú rôzne kvantitatívne a kvalitatívne metódy na meranie a hodnotenie, ktoré sú popísané osobitne v časti Metódy a nástroje auditu.
4. FÁZA – SPRACOVANIE VÝSTUPOV A ZÁVEROV Z AUDITU
V tejto fáze ide o interpretáciu a zhodnotenie agregovaných výsledkov zo všetkých fáz auditu. Výstupy sú spracované do súhrnnej záverečnej správy, ktorej štandardy sú definované v prvej fáze auditu. Súhrnná záverečná správa je zväčša písomná správa. Výsledky v správe sa môžu vzťahovať k spoločnosti ako celku či k samostatným štrukturálnym jednotkám až jedincom, ktoré sú kľúčové pre chod spoločnosti. Dôležitou súčasťou sú odporúčania, návrhy a akčné kroky vzhľadom na definované ciele auditu.
Okrem súhrnnej správy môže zadávateľ získať a využívať aj ďalšie výstupy z auditu:
- Písomné správy pre definované cieľové skupiny (oddelenia, tímy, manažment atď.).
- Individualizované písomné správy pre účastníkov auditu. Vzhľadom na zabezpečenie transparentnosti auditu si dovolíme podotknúť, že je dobrou praxou poskytnúť jednotný a ten istý typ správy pre zadávateľa, ako aj účastníkov auditu. Táto správa zväčša obsahuje zhrnutie, prípadne detailnejší popis silných stránok a rozvojových oblastí podľa vopred definovaných kritérií.
- Individuálne rozvojové spätné väzby pre účastníkov auditu. Poskytujú sa účastníkovi auditu s cieľom interpretovať a objasniť jednotlivé výstupy, uzavrieť témy a otázky, ktoré sa objavili počas auditu, k motivácii účastníka k ďalšiemu napredovaniu. V prípade záujmu zadávateľa dochádza aj k formulácii akčného rozvojového plánu.
- Interaktívna prezentácia súhrnnej správy zadávateľovi alebo manažmentu spoločnosti.
- Facilitované workshopy pre jednotlivé cieľové skupiny auditu o ich čiastkových výsledkoch.
PERSONÁLNY AUDIT – čiastočný, funkčný audit
Personálny audit v sebe zahŕňa všetky aspekty auditu ako takého, ktoré sme definovali v texte vyššie. Špecifikom však je, že sa zameriava na oblasť ľudských zdrojov a na procesy zabezpečenia personálnej práce.
V súčasnosti personálny audit predstavuje neoddeliteľnú súčasť moderných prístupov k riadeniu ľudských zdrojov. Reprezentuje systém revízie a kontroly určený na informovanie manažmentu o účinnosti a spoľahlivosti programu riadenia ľudských zdrojov, ktorý sa má vykonať. Vzhľadom na to, že jedným zo súčasných trendov v riadení ľudských zdrojov je tendencia presúvať nosnú časť personálnej práce na každého riadiaceho pracovníka, nadobúda personálny audit ešte väčší význam.
Personálny audit predstavuje systematický proces získavania a vyhodnocovania informácií o personálnych činnostiach a udalostiach v organizácii s cieľom zistiť mieru súladu medzi získanými informáciami a určenými kritériami. Zahŕňa dôkladnú analýzu ľudských zdrojov, personálnej stratégie, personálnej politiky a spôsobov riadenia ľudských zdrojov v organizácii. Taktiež zhodnotenie aktuálneho fungovania sprevádzané odporúčaniami na zlepšenie. Inými slovami, personálny audit zisťuje, či konkrétne personálne činnosti fungujú tak, ako by fungovať mali. Napr. či zamestnanec efektívne využíva pracovný čas na svoju prácu a zverené úlohy.
Hlavnou úlohou personálneho auditu je ukázať, ako je nastavený a ako funguje program riadenia ľudských zdrojov. Lokalizuje spôsoby a podmienky, ktoré sú škodlivé pre organizáciu a na ktoré nie sú odôvodnené náklady alebo praktiky a podmienky, ktoré sa majú zlepšiť či zachovať a podporiť.
Personálny audit sa orientuje na dve základné dimenzie. Prvá sa zameriava na ľudské zdroje s cieľom posúdenia efektivity a účinnosti rozmiestnenia ľudských zdrojov a kvalifikačnej štruktúry. Posudzuje personálne obsadenie, vhodnosť pracovníkov na daných pozíciách, ich potenciál či pracovný výkon atď. Druhá dimenzia sa sústredí na procesy zabezpečenia personálnej práce. Je preto zameraná na posúdenie jednotlivých zložiek personálnej práce. Venuje sa jednotlivým zavedeným systémom personálnych procesov v organizácii, ich efektívnemu nastaveniu, kontrole dodržiavania a pod. Spoločným cieľom oboch dimenzií je poskytnúť manažmentu podporu pri hľadaní správnych rozhodnutí na ceste k dosahovaniu stanovených cieľov.
V týchto posledných rokoch sa pomerne často stretávame s auditmi, ktoré sú zamerané na analýzu ľudských zdrojov spoločnosti. Ide o posúdenie a analýzu súčasného stavu personálnych zdrojov. Hodnotia sa schopnosti zamestnancov vykonávať prácu z dlhodobého hľadiska, zisťuje sa ich potenciál, silné stránky a rozvojové oblasti. Na základe týchto zistení je možné definovať potreby spoločnosti v oblasti personálneho riadenia ako napríklad: rozvoj odbornosti, skúseností a zručností na jednotlivých pracovných pozíciách, nastaviť či upraviť kompetenčné modely k pozíciám, spresniť zodpovednosti jednotlivých pracovníkov, vykonať potrebné zmeny v organizačnej štruktúre (zrušiť, zmeniť alebo vytvoriť nové pracovné pozície), definovať potreby vzdelávania, kariérneho plánovania a nástupníctva a pod.
Prínosy personálneho auditu možno zhrnúť nasledovne:
- poskytuje komplexný obraz o personálnej situácii v spoločnosti a efektivite personálneho riadenia,
- posudzuje osobnostné a pracovné predpoklady zamestnancov (cieľových skupín) pre danú pozíciu a identifikuje ich potenciál s cieľom zvýšiť výkonnosť, produktivitu a kvalitu práce,
- analyzuje interpersonálne vzťahy, procesy a úroveň firemnej kultúry s cieľom skvalitnenia tímovej práce, zlepšenia internej komunikácie a klímy v spoločnosti,
- identifikuje rozvojové možnosti zamestnancov a tímov vedúce k stanoveniu plánov rozvoja zamestnancov a tímov,
- optimalizuje nastavenia vnútropodnikových HR procesov spolu s odporúčaniami pre úspešnú implementáciu definovaných zmien a opatrení,
- analyzuje motivačnú štruktúru zamestnancov s cieľom zvýšiť motiváciu a spokojnosť zamestnancov či znížiť fluktuáciu.
Ciele personálneho auditu
Hlavným cieľom personálneho auditu je komplexné, korektné a odborné prehodnotenie faktorov, ktoré subjektívne či objektívne ovplyvňujú efektívnosť a výkonnosť spoločnosti, prípadne jej jednotlivých zložiek.
Najčastejšie zahŕňa zmapovanie a posúdenie stavu ľudských zdrojov vzhľadom na osobnostné, kompetenčné a kvalifikačné predpoklady jednotlivcov. Napríklad či a nakoľko je predajca schopný ľahko nadviazať kontakt s novým zákazníkom, ako rýchlo dokáže reagovať na požiadavky zákazníka, do akej miery pozná produkty a dokáže ich prezentovať zákazníkom v závislosti od zistených potrieb, aké vlastnosti a kompetencie k tomu prispievajú a je vhodné ich zlepšovať a podobne.
Predmetom posúdenia môže byť tiež výkonnosť a efektivita vykonávanej práce, napríklad počet vybavených požiadaviek od zákazníkov za deň u predajcu, respektíve počet telefonátov u operátorov callcentra atď.
Ohodnocuje sa často aj potenciál vybranej cieľovej skupiny, napríklad vzhľadom na nové štandardy práce, upravený kompetenčný model, zmenu pracovnej pozície, posun do vyššej manažérskej pozície a iné.
Personálny audit je vhodné použiť pri tvorbe či zmene, ktorá vedie k usporiadanej a optimálnej organizačnej štruktúre, ktorej výhodou sú nižšie náklady na odmeňovanie, zníženie fluktuácie v dôsledku optimálneho nastavenia pracovných náplní jednotlivých pracovných pozícií a z toho vyplývajúca spokojnosť zamestnancov prejavujúca sa vysokým pracovným nasadením a lojalitou k spoločnosti. Taktiež je možné personálny audit využiť pri akvizíciách spoločností, reštrukturalizáciách spoločností či iných zmenách.
V rámci personálneho auditu je možné sa sústrediť na viaceré alebo len vybrané oblasti a ciele.
Príklad:
Zadávateľom auditu bola stredne veľká výrobná spoločnosť. Hlavným cieľom v tomto audite bolo zhodnotenie potenciálu interných zamestnancov pôsobiacich na existujúcich pozíciách voči novému kompetenčnému modelu (Kompetenčný model predstavuje usporiadaný a ucelený zoznam kompetencií a spôsobilostí vykonávať činnosti spojené s danou pozíciou vo firme. Kompetenčný model účinne prepája popis pracovnej pozície s firemnými hodnotami.) a stanoveným normám, ktoré boli zamerané na zvýšenie celkovej výkonnosti a efektivity práce, a teda dosiahnutie zvyšujúcich sa cieľov spoločnosti. Následne úlohou auditu bolo nastavenie skupinového a individuálneho rozvoja a vzdelávania. Audit sa realizoval v troch fázach, v ktorých sa využívali rôzne metódy a nástroje, akými boli: validizačné štúdie, psychodiagnostika, Assessment Centrum, skupinové rozhovory. Tie slúžili predovšetkým k zmapovani u kompetencií a zručností účastníkov a na identifikáciu rozdielov medzi úrovňou kompetencií potrebných na efektívny výkon práce a úrovňou kompetencií v novom kompetenčnom modeli. Na základe výstupov a použitých štandardizovaných nástrojov bola zmapovaná súčasná situácia, identifikované rozdiely v úrovniach kompetencií voči novému kompetenčnému modelu a normám a odporučené zlepšenia. Definovali sa oblasti a témy rozvoja a vzdelávania pre jednotlivcov i skupiny previazané na nový kompetenčný model. Navyše sa doplnili aj preferované formy rozvoja a individuálne rozvojové plány.
Dovolíme si uviesť aj ďalšie príklady cieľov personálneho auditu, s ktorými sa v praxi najčastejšie stretávame:
- Analyzovať a zhodnotiť potenciál jednotlivcov vo vzťahu k zastávanej aktuálnej pozícii z dlhodobého hľadiska či novej plánovanej pozícii.
- Porovnanie účastníkov medzi sebou vzhľadom na vopred stanovené kritériá a sledované kompetencie.
- Definovanie silných stránok, potenciálnych rizík a rozvojových príležitostí účastníkov auditu a navrhnutie odporúčaní pre ich ďalší rozvoj. Súčasťou môže byť aj definovanie preferovaného učebného štýlu vhodného pre účely rozvoja.
- Audit postojov a motívov – definovanie motivačnej štruktúry cieľovej skupiny (možno odvodiť – aká pozícia, typ práce a prostredie bude účastníkov najviac motivovať a uspokojovať, čo jednotlivcov posúva v rámci svojich hodnôt dopredu, taktiež sa dá popísať, aký štýl rozhodovania vo svojej práci uplatňujú a akú kultúru/atmosféru spoluvytvárajú, aké faktory, motívy ich výkon posilňujú a ktoré naopak môžu brzdiť).
- Definovanie rizikových tendencií správania sa v záťaži, v strese, pri zmenách, nových situáciách, ktoré môžu spôsobiť zlyhanie na pozíciách či znižovať produktivitu práce jednotlivcov.
- Vyťaženosť a efektivita vykonávania jednotlivých prác a činností na pozíciách.
- Komunikácia smerom na zákazníka. Meranie obchodného potenciálu. Zákaznícka starostlivosť.
- Určenie kľúčových procesov a procesná analýza súčasného stavu.
Metódy a nástroje využívané v personálnom audite
V rámci auditu môžeme vyžívať rôzne metódy a nástroje. Prístup a voľba metódy závisia od mnohých faktorov: od samotného predmetu auditu, ktorý sa má riešiť, skúmať, od znalostí a zručností i preferencií jedinca vykonávajúceho audit, od disponibilných zdrojov, veľkosti auditu a cieľovej skupiny, podmienok a obmedzení v danej situácii a podobne.
Pri zbere a analýze východiskových dát, ako aj na hodnotenie a meranie sa v praxi často kombinujú kvalitatívne a kvantitatívne metódy. Kvalitatívne metódy zisťujú kvalitu javov, vzťahov a situácií, poskytujú holistický (celkový a úplný) obraz, ich podstatou je interpretácia a porozumeniu významu, kladú dôraz na charakteristiku prípadu. Medzi základné kvalitatívne metódy patrí rozhovor – interview, doplňovaný pozorovaním, tieňovaním v pracovnom procese a obsahovou analýzou dokumentov. Kvalitatívne metódy sa dopĺňajú o kvantitatívne metódy, ktoré využívajú číselné alebo numerické hodnotenie, v rámci ktorého skúmame, v akej miere, frekvencii a intenzite sa isté javy vyskytujú, kladie sa dôraz na meranie hodnôt a rozbor vzťahov medzi premennými. Medzi kvantitatívne metódy spadajú rôzne dotazníky a testy, napríklad profesijná psychodiagnostika (výkonové testy, osobnostné dotazníky, dotazníky postojov a motívov) alebo kvantitatívna analýza tvrdých dát a iné.
Príkladom dobrej praxe je kombinácia kvalitatívnych metód s kvantitatívnymi. Ak to podmienky dovoľujú, odporúčali by sme nasledovať princíp triangulácie. To znamená, pri výbere nástrojov a metód dbať na to, že zber dát o pozorovanej kompetencii/oblasti by mal byť minimálne z troch rôznych zdrojov, čo zvyšuje nielen objektivitu, ale aj dôveryhodnosť, platnosť a spoľahlivosť výpovedí a meraní.
Na ukážku vyberáme niektoré nástroje a prinášame ich bližší opis.
Rozhovor
Jedným z najpoužívanejších nástrojov je rozhovor. Ide zväčša o špeciálne vedený osobný rozhovor, ktorý sa vyznačuje priamym kontaktom aktérov, t. j. komunikáciou tvárou v tvár. Môže byť na individuálnej (jeden na jedného, t. j. pohovoraný a pohovorujúci. Prípadne sa môžeme stretnúť aj so zostavením komisie, t. j. viacerých pohovorujúcich), alebo skupinovej bázy (viacerí pohovoraní a jeden pohovorujúci). Cieľom je prostredníctvom otázok zistiť či overiť určité fakty, názory, presvedčenia alebo postoje a motívy ľudí. Odpovede na otázky slúžia na pochopenie a objasnenie správania sa ľudí v pracovných situáciách, tiež prostredia a firemnej klímy, v ktorej fungujú, či hodnôt a preferencií, ktoré ich posúvajú dopredu a podobne. V rozhovore ľudia hovoria o tom, čo oni konkrétne vedia, čo zažili, ako konali. Ich odpoveď je správou z prvej ruky. V záujme zachovania rovnakých podmienok pri rozhovoroch so všetkými osobami vybranej skupiny zamestnancov odporúčame rozhovor viesť štruktúrovanou, prípadne pološtruktúrovanou formou. Pri štruktúrovanom rozhovore dostávajú všetci opýtaní tie isté otázky v rovnakom poradí. Keďže celkom štruktúrované interview môže byť niekedy veľmi zviazané, používa sa pološtruktúrované interview, ktoré zachováva pripravený obsahový rámec, okruhy dotazovania, ale konkrétne otázky sa odvíjajú od odpovedí pohovorovaného počas rozhovoru. Takto vedený rozhovor je flexibilnejší a adaptívnejší, umožňuje tematickú koncentráciu, čo zefektívňuje zber údajov a robí z neho pružnejší nástroj oproti pevne stanovenému štruktúrovanému rozhovoru.
Rozhovor predstavuje nielen striedanie otázok a odpovedí zameraných na získanie informácií, je to zároveň sociálny vzťah dvoch či viacerých ľudí v čase a prostredí. Pre získanie čo najpresnejších a otvorených odpovedí je žiaduce dodržať určité zásady vedenia rozhovoru. Navodiť partnerský vzťah, ktorý sa vytvára verbálnymi prostriedkami (oslovenie, nevtieravý a nenásilný spôsob komunikácie, neformálna reč) i neverbálnymi prostriedkami (úsmev, prikyvovanie, vhodná vzdialenosť). Dôležitý je začiatok rozhovoru, kedy sa vytvára priateľská atmosféra, buduje sa dôvera, vzťah, napojenie na druhú osobu. Ide o tzv. raport, ktorý umožňuje ľahšie naladenie sa na partnera v komunikácii a tým jasnejšiu, otvorenejšiu a úspešnejšiu komunikáciu.
Raport v sebe zahŕňa:
- naladenie sa na druhého človeka,
- vybudovanie dôvery,
- koncentráciu na rozhovor na oboch stranách (pohovorovaného aj pohovorujúceho).
Schopnosť vytvorenia raportu zvyšuje schopnosť vnímať postoje tela, gestá a spôsob intonácie, tempa reči iných osôb, schopnosť zladiť sa v tanci raportu. Môžeme ho dosiahnuť, resp. vytvoriť prostredníctvom:
- zrkadlenia – napodobňovania postoja tela, gest, kontaktu očí,
- zladenia hlasu – intonácia, rytmus, tempo, hlasitosť,
- zladenie dychu,
- používaním podobných slov a slovných spojení – jazykové napojovanie,
- naladenia sa na preferenčný spôsob myslenia (vizuálny, auditívny a kinestetický), ktorý je vyjadrovaný opakovane aj v jazyku.
Že sme s druhým v raporte, spoznáme, ak sú naše slová a pohyby zladené s komunikačným partnerom. Naladenie sa na partnera v komunikácii nastáva nielen verbálne, ale aj neverbálne. Po získaní raportu môžeme ďalej pokračovať v rozhovore potrebným smerom.
Podľa vopred stanovených kritérií v rámci prípravnej fázy personálneho auditu sa v rozhovore zameriavame na zisťovanie či overenie vymedzených kľúčových indikátorov. Zväčša sa kritériá vzťahujú ku konkrétnej pozícii účastníka auditu.
Príklad:
V zahraničnej korporátnej spoločnosti, kde prebehol personálny audit, boli jednou z cieľových skupín línioví manažéri. Súčasťou auditu bolo identifikovať aj ich manažérsky potenciál. Ten bol definovaný viacerými kompetenciami, ako sú schopnosť a ochota viesť ľudí, schopnosť poskytovať spätnú väzbu taktným spôsobom, schopnosť akceptovať a prijímať kritiku, ochota sa rozvíjať, schopnosť delegovať zodpovednosti a úlohy koučovacím spôsobom atď. Práve na tieto vyššie uvedené kompetencie bola pripravená séria otázok. Séria otázok bola použitá v rozhovore s každým účastníkom, čo umožnilo zabezpečiť porovnateľnosť údajov a spresniť tak vyhodnotenie.
Nami osvedčenou metódou pri audite a tipom je vedenie rozhovoru pomocou behaviorálnej metódy a využitie kompetenčného prístupu. Cieľom takéhoto prístupu je zistiť úroveň pohovorovaného v sledovaných kompetenciách. Otázky pri behaviorálnej metóde mapujú konkrétne správanie sa a činnosť v minulosti. Zameriavajú sa na konkrétne kroky, ktoré boli osobou uskutočnené, a na dôvody, ktoré ju k tomu viedli. Napríklad: „Môžete, prosím, uviesť konkrétny príklad, keď ste poskytli zákazníkovi veľmi dobré služby?… Čo sú to konkrétne veľmi dobré služby?... Kto sa na projekte podieľal?... Kto mal aké úlohy na starosti?... Akú rolu ste zastávali v pracovnom tíme?… Prečo ste si ich rozdelili práve takto?... Aká bola Vaša pridaná hodnota?... Ako to dopadlo so zákazníkom?“... Atď.
To znamená, že prostredníctvom behaviorálnej metódy vedenia rozhovoru môžeme získať informácie o konkrétnom správaní sa jedinca v určitých situáciách, čo predstavuje náplň jednotlivých kompetencií, s ktorými potrebujeme v rámci auditu ďalej pracovať.
Odpovede na behaviorálne otázky teda obsahujú popis konkrétneho správania sa, ktoré je možné ďalej klasifikovať a hodnotiť. Výhodou tejto metódy je, že človek na úrovni správania sa si ťažšie vymyslí niečo, čo skutočne neurobil, ako na úrovni vnímania a postojov. Taktiež platí, že na základe znalostí opakujúceho sa správania z nedávnej minulosti dokážeme lepšie predikovať a odvodiť správanie sa človeka v budúcnosti. Týmto prístupom sa zvyšuje aj objektivita hodnotenia. Výskumy dokazujú, že metóda vedenia výberového rozhovoru cez behaviorálnu metódu prináša až 5-krát vyššiu úspešnosť v predikcii výkonu než iné metódy vedenia rozhovoru.
Ako sme spomínali na začiatku pri rozhovore, v rámci auditu sa stretávame aj so skupinovým vedením rozhovorov. Ako prezrádza názov, nejde o rozhovor s jednotlivcami, ale s niekoľkými ľuďmi súčasne. Predstavuje efektívny nástroj na získanie informácií. Za ten istý čas možno získať viacej informácií ako pri individuálnom interview s tým istým počtom ľudí. Nejde však len o kvantitu. Medzi členmi skupiny existuje interakcia, získavajú sa bohatšie a názorovo pestrejšie odpovede ako pri individuálnom interview. Pri skupinovom interview je potrebné regulovať priebeh nielen z hľadiska tematického, ale i z hľadiska koordinácie komunikácie v skupine. Je potrebné zapojiť všetkých členov skupiny, aby mal každý zúčastnený vytvorený dostatočný priestor, nik nedominoval, a tak nepotláčal ostatných. Keď je tento druh interview vedený správne, medzi účastníkmi vznikne dynamická interakcia, čím sa stimuluje diskusia, v ktorej členovia skupiny reagujú vzájomne na seba. Táto dynamika sa nazýva synergický skupinový efekt. Pri tomto interview vznikne oveľa viac názorov, objavia sa nové témy a podnety, ako je to pri individuálnom interview. Skupinové rozhovory sa využívajú pri vopred definovaných témach, ktoré je vhodné objasniť, vysvetliť či zistiť názory a postoje. Zároveň je možné ich diskutovať v skupine.
POZOROVANIE, TIEŇOVANIE
Pozorovanie sa používa ako ďalšia doplňujúca metóda zberu dát. Znamená mapovanie ľudí v pracovnom procese, situácii a prostredí. Zameranie pozorovania sa vopred stanovuje a určujú sa podmienky spolu so zadávateľom. To, čo sa pozoruje, sa ďalej analyzuje a vyhodnocuje na základe záznamov pozorovaných javov. Cieľom pozorovania je získať podrobný a verný opis udalostí a osôb, a to z hľadiska ich každodennej praxe. Klasickou metódou je participačné pozorovanie – zúčastnené (tieňovanie), kedy sa zvyčajne pasívne pozorovateľ zúčastňuje na aktivitách spolu s pozorovanými osobami. Výhodou je „ponorenie sa“ do prostredia a dokonalé spoznanie situácií, oboznámenie sa s terénom, získanie bohatého a autentického materiálu, komplexný a kohézny pohľad.
Počas prítomnosti v teréne ide v podstate o dve činnosti: pozorovanie a zaznamenávanie. Zaznamenávajú sa všetky pozorovateľné veci, bežné aj samozrejmé. Zapisuje sa napríklad, ako vyzerá prostredie, situácia, činnosť, čo osoby povedali, čo urobili. Zapisovanie je podrobné, presné a verné. Dôležité je vopred nehodnotiť, nevyvodzovať závery či nezovšeobecňovať, teda dávať si pozor na rôzne chyby, efekty a stereotypy pri hodnotení. Interpretácia pozorovaného sa musí zreteľne písomne oddeliť od autentického záznamu pozorovaných javov. Tento sa potom oddelene dopĺňa o poznámky a komentáre pozorovateľa. V komentári môže upozorniť na súvislosti medzi pozorovanou udalosťou a inými, predchádzajúcimi udalosťami. Upozorní na opakujúce sa alebo zvláštne javy. Poznámky sú určené na ďalšie spracovanie.
Obsahová analýza dokumentov
Analýza dokumentov zahŕňa zbieranie, spracúvanie a vyhodnocovanie širokej škály iných výrazových prostriedkov, ako je hovorené slovo. Predovšetkým ide o vizuálnu formu posudzovania rôznych druhov písaných textov (napr. verejných dokumentov – smerníc, vyhlášok alebo interných záznamov), ďalších produktov človeka, ich obsahu, rozsahu, štruktúry, účelnosti a pod. Tieto textové materiály poskytujú bohaté údaje, ktoré dopĺňajú zistenia získané pomocou iných metód, napr. hĺbkového rozhovoru či pozorovania.
Benčmark
V dnešnej dobe sa v auditoch vo väčších spoločnostiach, alebo kde na jednej pozícii pôsobia viacerí zamestnanci, využíva aj metóda benčmark. Ide o komplexnú metódu, ktorá prináša odpoveď na otázku, čo z hľadiska výkonových alebo osobnostných predpokladov odlišuje úspešného zamestnanca na danej pozícii od menej úspešných alebo neúspešných zamestnancov. Inými slovami – identifikuje medzníky, resp. kritériá pre výber úspešných zamestnancov, ktorí budú na pozícii dobre fungovať. Často sa práve využíva vo fáze nastavovania a definovania kritérií auditu či následného merania.
Benčmark je metóda založená na štatistickej analýze dát účastníkov auditu. Pracuje na princípe porovnaní (preto z angl. benchmark) tých najlepších zamestnancov a tých zamestnancov, ktorí fungujú horšie, prípadne neplnia očakávania zamestnávateľa. Pri štatistickej analýze sa môže vychádzať z výsledkov výkonových testov, z osobnostných testov alebo z „tvrdých“ údajov o výkone účastníkov auditu, ktoré môže spoločnosť poskytnúť na spracovanie. Medzi tvrdé dáta môžeme zaradiť napríklad informácie o plnení plánu, výkonnosti zamestnancov, ukazovatele úspešnosti a podobne.
Výstupom benčmarku môže byť zistenie, čo odlišuje dobrých zamestnancov na danej pozícii od tých menej úspešných. Taktiež môže poskytnúť mechanizmus, ktorý predikuje budúcu úspešnosť účastníka na danej pozícii. Pomôže identifikovať osobnostné predpoklady potrebné pre úspešné fungovanie na danej pozícii z dlhodobého hľadiska.
Príklad:
Metóda benčmarku bola použitá v rámci reštrukturalizácie spoločnosti pôsobiacej v oblasti logistiky, ktorej súčasťou bola realizácia personálneho auditu. Benčmark priniesol odpoveď na otázku, čo z hľadiska výkonových, osobnostných predpokladov a motivácie odlišuje úspešného zamestnanca (ten bol v spoločnosti stanovený na základe skupinových rozhovorov realizovaných s nadriadenými, HR, ako aj samotnými zástupcami pozície) na danej pozícii od neúspešných zamestnancov. Tieto zistenia boli zapracované následne do selekčného procesu v rámci reštrukturalizácie. Následne boli tieto zistenia zapracované aj do kompetenčného modelu spoločnosti a výberového procesu pre nových zamestnancov. Po ročnom vyhodnotení spoločnosť zaznamenala zvýšenie produktivity práce a zníženie fluktuácie zamestnancov na pozícii vodičov.
360-stupňová spätná väzba
360-stupňová spätná väzba je efektívny a systematický nástroj hodnotenia kvalít pracovníka. Týka sa pracovného správania, konkrétnych zručností a kompetencií. Ide o viaczdrojové hodnotenie od viacerých posudzovateľov/hodnotiteľov. Hodnotenie teda prebieha na viacerých úrovniach, t. j. z rôznych uhlov pohľadu. Údaje o pracovníkovi je možné získať od jeho bezprostredného nadriadeného, od priamych podriadených, od kolegov (ktorí môžu byť členmi tímu alebo z iných častí organizácie) a tiež od interných či externých zákazníkov. Takéto hodnotenie „do kruhu“ dáva veľmi objektívny obraz o kvalitách pracovníkov. O užitočnosti tejto metódy svedčí jej obľúbenosť vo významných firmách celého sveta. 360-stupňovú spätnú väzbu definoval Ward (1995) ako „systematické zhromažďovanie údajov o pracovnom výkone jedinca alebo skupiny získané z rôznych zdrojov hodnotiacich pracovný výkon, na ktoré nadväzuje poskytovanie spätnej väzby“. Spätná väzba má obvykle podobu klasifikácie alebo bodovania týkajúceho sa rôznych stránok pracovného výkonu, slúži na identifikáciu a uvedomenie si silných i rozvojových stránok. Záber spätnej väzby je možné rozšíriť zapojením ďalších zainteresovaných strán, napríklad klientov, prípadne dodávateľov (niekedy sa tomu hovorí aj 540-stupňová spätná väzba). Pre účely porovnania je vhodné použiť aj sebahodnotenie pri zachovaní rovnakých kritérií ako u ostatných poskytovateľov spätnej väzby.
360-stupňová spätná väzba metodologicky využíva dotazníkovú metódu. V rámci otázok je použité škálovanie s viacstupňovou klasifikáciou. Dotazník meria z rôznych uhlov pohľadu správanie jednotlivcov v porovnaní s dopredu určeným zoznamom očakávaných schopností, resp. spôsobov konania. Kritériá sú stanovené na základe kompetenčného modelu, ak je v organizácii vytvorený, a tiež nastavených požiadaviek dojednaných v prvej prípravnej fáze auditu. Atribúty, na ktoré sa hodnotenie zameriava, sa môžu napríklad týkať schopnosti viesť, riadiť tím, organizačných schopností, rozhodovania, sebariadenia, rozvoja seba a ostatných, spôsobu komunikácie a podobne. Presný význam všetkých sledovaných kompetencií je vopred nadefinovaný, aby sa predišlo nejednoznačnosti. Napríklad orientácia na cieľ môže byť definovaná v organizácii ako: „stanovuje si a prijíma náročné, ale realistické ciele. Plní stanovené ciele. Aktívne prekonáva prekážky na ceste k dosiahnutiu vytýčeného cieľa. Má premyslenú predstavu o účele a smere aktivít zameraných na dosiahnutie cieľa. Podstupuje vopred zhodnotené riziká, aby dosiahol/a ciele rýchlejšie alebo ich prekonal/a.“
Dotazníky v 360-stupňovej väzbe sú bežne spracovávané pomocou počítačových programov či v on-line verzii, väčšinou poskytované externým dodávateľom. Takto je zber a analýza dát uskutočnená rýchlo, s vynaložením minimálneho úsilia zúčastnených.
Výstupy z 360-stupňovej spätnej väzby bývajú anonymné, no často závisia od miery otvorenosti firemnej kultúry. Zvyčajne sú predkladané pracovníkovi a aj jeho nadriadenému. Odporúčania zo spätnej väzby najčastejšie smerujú k rozvojovým plánom pracovníkov, prioritne sa odvíjajú od účelu realizácie 360-stupňovej spätnej väzby v súvislosti s cieľmi personálneho auditu. Poskytnuté výsledky obsahujú okrem textu aj numerické a grafické výstupy. Tie prispievajú k prehľadnejšej prezentácii dát a uľahčujú pochopenie údajov.
360-stupňová spätná väzba na využíva najčastejšie pre:
- získanie objektívnejšieho pohľadu o schopnosti a kompetenciách pracovníkov,
- poskytnutie informácií pracovníkovi o vnímaní jeho kompetencií inými,
- definovanie dôležitých oblastí rozvoja hodnoteného pracovníka a efektívne vypracovanie rozvojových plánov,
- zvýšenie výkonu zainteresovaných zamestnancov, zefektívnenie, skvalitnenie ich práce
- sprehľadnenie kritických oblastí, zachytenie negatívnych trendov,
- objektívnejšie a validnejšie výstupy vedúce k akceptácii požadovaných výsledkov a krokov.
Assessment centrum
Assessment Centrum alebo hodnotiace centrum je jedna z najspoľahlivejších diagnostických metód. Jej plusom je, že kombinuje a využíva viaceré metódy zberu dát o účastníkovi. Taktiež umožňuje hodnotiť viacero účastníkov naraz a porovnať ich medzi sebou. Ďalším podstatným faktorom je prítomnosť viacerých hodnotiteľov, ktorí posudzujú účastníka z rôznych hľadísk a podľa rôznych kritérií počas dlhšieho časového úseku. V závislosti od potreby môže byť realizované poldenné, celodenné, prípadne dvojdenné (ojedinele viacdenné) Assessment Centrum. Účastníci sú hodnotení v konkrétnych situáciách, ktoré simulujú reálne problémy, riešia vzniknuté situácie, rozhodujú sa a vzájomne komunikujú. Všetky vyššie uvedené výhody umožňujú spoznať jedinca z viacerých strán a vytvoriť si tak komplexnejší pohľad a zvýšiť objektivitu hodnotenia.
Jedným zo základných cieľov Assessment Centra pri audite býva posúdiť a zhodnotiť predpoklady účastníka auditu pre úspešný výkon na danej pozícii. Porovnávajú schopnosti a zručnosti s vopred zadanými kritériami. Tieto môžu byť definované na základe popisu zastávanej pracovnej pozície, existujúceho či nového kompetenčného modelu alebo podľa špecifických kritérií, ktoré sa zostavujú v súvislosti s charakterom očákávaných výstupov personálneho auditu.
Assessment Centrum môže byť vedené individuálnou alebo skupinovou formou. V individuálnom hodnotiacom centre je účastníkom jedna osoba, ktorej komplexný posudok sa pripravuje. Používa sa väčšinou pri najvyšších pozíciách a v prípade potreby zachovania diskrétnosti, alebo ak na danej pozícii nie je viacero účastníkov rovnakej úrovne. Bežnejšie a častejšie využívané je skupinové hodnotiace centrum, ktoré predstavuje súčasné hodnotenie skupiny účastníkov rovnakej alebo podobnej pozičnej úrovne. V článku sa budeme venovať predovšetkým výhodám skupinového Assessment Centra, pretože sa pri auditoch spravidla využíva táto forma, nielen kvôli zníženiu finančných zdrojov, ale hlavne skráteniu časovej stránky všetkých zainteresovaných strán.
V Assessment Centre sa zväčša kombinuje:
- pozorovanie viacerých hodnotiteľov súčasne,
- psychodiagnostické testy a dotazníky (osobnostné, výkonové, odborne zamerané),
- individuálne a skupinové aktivity (modelové situácie, prípadové štúdie, hranie rolí, simulácie),
- štruktúrované a neštruktúrované hĺbkové rozhovory,
- analýza písomných dokumentov.
Pri príprave dizajnu hodnotiaceho centra je dôležité dbať na správne definovanie kritérií hodnotenia, výber metód zberu dát (metodiku a nástroje), dodržiavanie princípov a tiež správne zostavenie úloh a aktivít. Množstvo a náročnosť použitých metód zodpovedá kritériám, ktoré boli na hodnotenie účastníkov stanovené. Nemenej podstatným atribútom je aj spôsobilosť hodnotiteľov adekvátne vyhodnocovať získané údaje o účastníkoch.
Výhody Assessment Centra:
- možnosť porovnania väčšieho množstva pracovníkov v rovnakom čase v štandardizovaných podmienkach,
- v relatívne krátkom čase získanie relevantných a spoľahlivých informácií o účastníkoch,
- možnosť sledovania jednotlivcov v interakcii s ďalšími osobami a zároveň kvalitnejšie, dôkladnejšie spoznanie účastníkov a ich vzájomné porovnanie – sú prítomní súčasne,
- získanie komplexného obrazu o pracovníkovi, podkladov pre ďalšiu prácu s účastníkom, pre jeho ďalší rozvoj,
- minimalizácia chýb hodnotenia – väčší počet hodnotiteľov, ktorí konfrontujú svoje pozorovania a hodnotenia,
- vyššia spoľahlivosť výsledkov – použitie rôznych druhov diagnostických metód,
- vnímanie férovosti a objektivity hodnotenia medzi účastníkmi,
- a iné.
Profesijná psychodiagnostika
Psychodiagnostika, resp. psychologické testovanie predstavuje ďalší podporný nástroj, ktorý pomáha rýchlo, presne, kontrolovane a vedecky overiť vlastnosti človeka a dozvedieť sa často i to, čo by sme inak vôbec nepozorovali, prípadne len po dlhom čase. Psychologické testy sú nástroje merania, preto sa im často hovorí aj psychometrické testy. Ich účelom je objektívne zmerať individuálne schopnosti alebo charakteristiky, a tak lepšie spoznať jedinca. Umožňujú predpovedať, do akej miery budú úspešní testovaní na danej pracovnej pozícii. Tým, že zvyčajne stavajú na vzorke populácie, umožňujú objektívne a okamžite porovnať testovaného s ostatnými. Správne a objektívne testovanie by malo vždy mať štandardný priebeh, čím vytvára rovnaké a spravodlivé podmienky pre všetkých. Dobrý test musí byť založený na dôkladnom výskume prinášajúcom štandardizované kritériá, ktoré boli odvodené z rovnakého merania mnohých reprezentatívnych ľudí uskutočneného za účelom získania určitého súboru noriem. Test by mal byť schopný posúdiť jednotlivca v porovnaní s normálnym alebo priemerným výkonom skupiny.
Charakteristiky dobrého testu:
- je citlivým nástrojom merania, dobre rozlišuje medzi jedincami;
- bol vytvorený a štandardizovaný na reprezentatívnej a dostatočne veľkej vzorke populácie, pre ktorú bol vyvíjaný, a to tak, aby akékoľvek individuálne skóre mohlo byť interpretované vo vzťahu ku skóre ostatných osôb;
- je spoľahlivý, meria presne a za všetkých okolností to isté. Test, ktorý má merať určitú charakteristiku, napríklad inteligenciu, mal by ju merať spoľahlivo, či už ho použijeme pre rôznych ľudí súčasne alebo v rôznom čase, alebo pre jednu osobu v rôznom čase. Táto vlastnosť testu sa nazýva reliabilita alebo spoľahlivosť a vyjadruje sa číselne v rozmedzí od 0 do 1 (kde 1 je opäť ideálna, prakticky nedosiahnuteľná hodnota);
- je validný – platný, meria tie charakteristiky, ktoré má merať, teda tie, ku meraniu ktorých bol skonštruovaný a mal by poskytovať štatisticky významné, presvedčivé predpovede. V psychodiagnostike je táto vlastnosť označovaná ako validita alebo platnosť testu a vyjadruje sa zväčša číselne v rozmedzí od 0 do 1 (kde 1 je ideálna, prakticky nedosiahnuteľná hodnota). Existuje viacero druhov validity, pre účely personálnej praxe je užitočný najmä dôkaz o tom, že test skutočne predpovedá alebo rozlišuje výkon a správanie pracovníkov. Tento typ validity sa zisťuje štúdiou na vzorke ľudí z reálneho pracovného prostredia.
Typy psychologických testov
Človek je komplexný tvor a každá profesia si vyžaduje kombináciu charakteristík, ktoré sa často nedajú zistiť jediným testom. V psychodiagnostike v zásade rozlišujeme testy maximálneho výkonu (výkonové testy) a testy typického správania (osobnostné testy). Tie prvé vám pomôžu objektívne zistiť výkon človeka v oblasti schopností alebo zručností, napr. priestorová predstavivosť pri architektoch, technické myslenie pri inžinieroch či remeselníkoch, numerická inteligencia pri finančných analytikoch, pozornosť pri montážnych pracovníkoch atď. Pri výkonových testoch vždy existuje správna a nesprávna odpoveď, a tak možno zostaviť poradie kandidátov od najlepšieho po najmenej nadaného.
Osobnostné testy zisťujú typické osobnostné charakteristiky človeka a nemajú správne odpovede. Merajú charakteristiky osobnosti, záujmy, hodnoty, postoje a posudzujú obvyklé (habituálne, vrodené) prejavy správania. Vysoké alebo nízke skóre znamená mieru, v ktorej má osoba určitú kvalitu a vhodnosť závisí na konkrétnych kvalitách vyžadovaných pri vybraných povolaniach, pracovných pozíciách.
Existuje mnoho faktorov, ktoré môžu viac či menej ovplyvňovať pracovný výkon. Výskumy však ukazujú, že jedným z najvýznamnejších faktorov sú osobnostné a výkonové charakteristiky človeka. Psychodiagnostické nástroje merajú úroveň týchto vlastností, a tak pomáhajú predikovať budúci pracovný výkon.
Rozdelenie psychologických testov:
- Výkonové testy
- testy vedomostí (nadobudnutých spravidla vzdelávaním, napr. jazykové)
- testy schopností (merajú potenciál špeciálnych schopností ako napr. numerické schopnosti, pozornosť, mechanicko-technické schopnosti a pod.)
- inteligenčné testy (batérie – na meranie úrovne a komplexnej štruktúry inteligencie, alebo špeciálne testy inteligencie – zamerané na určitý faktor inteligencie, napr. verbálnu inteligenciu, pamäť či numerickú inteligenciu)
- Osobnostné testy
- dotazníky (popisujú vlastnosti, črty osobnosti a pravdepodobnosť správania sa, postoje, záujmy a pod.)
- objektívne testy osobnosti (popisujú jedinca v špecificky navodenej situácii, slúžia na prehĺbenie a upresnenie zistení)
- projektívne testy (na základe projekcie na podnet skúmajú aj skryté charakteristiky, napr. Rorschachov test, test kresby ľudskej postavy a pod.)
Ako príklad použitia osobnostných dotazníkov uvádzame Hoganove dotazníky, ktoré identifikujú potenciál človeka a dokážu predvídať úspešnosť jedinca na konkrétnej pracovnej pozícii s vysokou mierou spoľahlivosti. Na základe získaného skóre v jednotlivých meraných škálach Hoganovho osobnostného dotazníka (HPI) možno porovnať osobnostný profil jedinca s kompetenčným modelom danej pracovnej pozície. Umožňuje definovať silné stránky a rozvojové oblasti pracovníka vzhľadom k zastávanej role v organizácii. Použitím dotazníka motívov, hodnôt a preferencií (MVPI) je možné uskutočniť audit motivačnej štruktúry cieľovej skupiny a odvodiť – aká pozícia, typ práce a prostredie bude účastníkov najviac motivovať a uspokojovať, čo jednotlivcov posúva v rámci svojich hodnôt dopredu, taktiež sa dá popísať, aký štýl rozhodovania vo svojej práci uplatňujú a akú kultúru, atmosféru spoluvytvárajú, aké faktory, motívy ich výkon posilňujú a ktoré naopak môžu brzdiť. Tretí dotazník – Hoganov rozvojový test (HDS), definuje rizikové tendencie správania sa človeka v záťaži, v strese, pri zmenách, nových situáciách, ktoré môžu spôsobiť zlyhanie na pozíciách či znižovať produktivitu práce jednotlivcov. Umožňuje nám pri audite predchádzať negatívnym javom, zlyhaniam či neúspechu na pozícii a uskutočniť tak opatrenia vopred.
Pri personálnom audite je vhodné zvoliť špecifickú batériu(skladbu) psychodiagnostických nástrojov, ich výber určujú stanovené kritériá, ktoré personálny audit sleduje, očakávaný charakter zistení z psychodiagnostiky a celkové ciele auditu. Dobrou praxou je využívanie on-line testovania v rámci auditu, kde dochádza nielen k časovej, ale aj finančnej úspore napríklad pri administrácii testov a dotazníkov, ako aj ľahšej organizácii a zabezpečeniu celého testovania.
Záver
Použitie metód a nástrojov je vysoko závislé od jednotlivého prípadu, špecifickosti organizácie, jej zadaní a kritérií, očakávaných výstupov. Priblížili sme vám a popísali najčastejšie používané metódy a nástroje personálneho auditu. Ich výpočet však nie je úplný a podľa osobitosti zadania je možné využiť i ďalšie menej štandardné metódy. Dizajnovanie celého procesu má individuálny charakter a prispôsobuje sa požiadavkám konkrétneho zadávateľa. Možnosti, ktoré ponúka personálny audit, sú široké, umožňujú markantný posun spoločnosti dopredu, jeho prínosy však závisia od spôsobu a kvality realizácie.
AUTORKY:
Júlia Jurčíková: pracuje na pozícii Country Manager v spoločnosti Assessment Systems Slovakia, ktorá je poskytovateľom profesionálnych nástrojov, riešení a konzultačných služieb v oblasti ľudských zdrojov. Viac ako 10 rokov pôsobí v oblasti HR poradenstva na poli domácich a medzinárodných projektov.
Eva Uhríková – Navigácia v povolaní: pôsobí ako nezávislý HR konzultant, kariérový poradca a kouč. Venuje sa najmä meraniu a identifikácii potenciálu jednotlivca, kariérnemu plánovaniu a kariérnemu rozvoju. Na konzultačných projektoch partnersky spolupracuje so spoločnosťou Assessment Systems Slovakia.
Zoznam použitých literárnych zdrojov:
Armstrong, M.: Riadenie ľudských zdrojov. Grada publishing, Praha 2007
Downs, C. W., Adrian, A. D.: Assessing organizational communication: Strategic communication audits. The Guilford Press, New York 2004
Furnham, A.: Personality and Intelligence at Work, Routledge 2008
Gavora, P.: Sprievodca metodológiou kvalitatívneho výskumu, Univerzita Komenského, Bratislava 2007
Kyrianová, H., Gruber, J.: AC/DC vyber si tým, Alfa Publishing, Praha 2006
Svoboda, M.: Psychologická diagnostika dospelých, Portál, Praha 2010
Ward, P.: A 360-degree turn for the better. People Management, February 1995